6 składników udanej transformacji cyfrowej

Choć o transformacji cyfrowej mówi się od lat, trudno znaleźć dwie firmy, w których przebiegałaby ona w identyczny sposób. Mnogość wątków i interesów, jakie trzeba uwzględnić w procesie transformacji, bywa przytłaczająca nawet dla doświadczonych liderów. Jak zatem podejść do transformacji i zidentyfikować składniki kluczowe dla jej powodzenia? Oto, co mówią badania firm, w których transformacja zakończyła się sukcesem. 

 

Transformacja cyfrowa to skomplikowane zagadnienie, które wymyka się łatwym definicjom. Nie można opisać jej w jednowymiarowy, monolityczny sposób – to raczej wielowątkowy proces, który będzie oznaczał różne rzeczy dla różnych organizacji, zespołów i liderów. Jednak mimo tej złożoności, wieloletnie badania prowadzone przez ekspertów i firmy takie jak McKinsey czy BCG pozwoliły zidentyfikować elementy niezbędne dla udanej transformacji.

 

“Udana” to w kontekście transformacji słowo-klucz. Według danych regularnie zbieranych przez McKinseya, tylko około 16% organizacji określa transformację jako prowadzącą do poprawy efektywności i rentowności firmy. Nawet wśród firm technologicznych, które z natury powinny działać w sposób zwinny, odsetek ten nie przekracza 26%. A w bardziej tradycyjnych branżach, takich jak motoryzacja, infrastruktura, farmacja czy energetyka, sukces w cyfrowej transformacji osiąga tylko od 4 do 11% organizacji. 

 

Ponieważ prawdopodobieństwo porażki cyfrowej transformacji jest tak duże, a straty wynikające z fiaska tak ogromne (tylko w 2018 roku i tylko w Stanach Zjednoczonych było to 900 miliardów dolarów), firmy konsultingowe i doradcze od lat starają się wyodrębnić czynniki, które przyczyniają się do sukcesu – lub porażki – procesu transformacji. 

 

Oto sześć najważniejszych “dobrych praktyk”, wspólnych dla organizacji, które uznały, że proces transformacji był udany, a jej rezultaty stabilne i trwałe.

 

• Świadomy lider u sterów

Zmiany, które zachodzą w trakcie cyfrowej transformacji, dzieją się na wielu poziomach organizacji – zarówno w IT, jak i operacjach, marketingu, sprzedaży i HR. Dlatego tak ważne jest, by u sterów firmy stał lider obyty z technologią, gotów wyznaczyć kierunek i poprowadzić organizację przez zmianę. Wiele projektów zmian utyka na jakimś etapie, ponieważ odpowiedzialni za nie liderzy sami nie mają zrozumienia na wprowadzanej technologii i boją się “pójść dalej”. Według badań, 70% organizacji “wymienia” co najmniej jednego z liderów podczas cyfrowej transformacji – zazwyczaj do grona C-level dołącza osoba obeznana z nowymi technologiami i dobrze je rozumiejąca. 

 

Obecność świadomego, w pełni zaangażowanego lidera lub liderów zwiększa szanse na udaną zmianę. Według raportu McKinseya, w organizacjach, w których nastąpiła zmiana na stanowisku Chief Data Officer, szansa powodzenia transformacji jest ponad 1.6 razy bardziej prawdopodobna niż w tych, w których nie zmiany nie było. 

 

O świadomym przywództwie transformacyjnym i o tym, jak przygotować się do rolli lidera cyfrowej transformacji, więcej dowiesz się z naszego programu Digital Transformation Leader.

 

• Budowanie kompetencji przyszłości 

 

Rozwijanie talentów i cyfrowych umiejętności wewnątrz organizacji jest jednym z fundamentów udanej transformacji. Można wyodrębnić tu trzy “dobre praktyki”: pierwsza z nich to jasne zdefiniowanie ról i obowiązków pracowników tak, by współgrały one z celami transformacji. Pozostałe dwie odnoszą się do zaangażowania konkretnych osób w role “ambasadorów” transformacji oraz “łączników”, którzy będą w stanie przerzucić most między tradycyjnymi a cyfrowymi działami biznesu. 

 

Ambasadorzy transformacji to zaangażowani w proces ludzie na różnych szczeblach organizacji, którzy będą motywować i angażować innych w zmiany. Rolą łączników jest natomiast pomoc w tłumaczeniu nowych rozwiązań i integrowaniu ich z obecnymi modelami pracy. 

Ponadto, sukces cyfrowej transformacji jest bardziej prawdopodobny w firmach, które inwestują w pozyskiwanie odpowiednich talentów i od początku rekrutują ludzi o konkretnych, potrzebnych umiejętnościach. Szansę powodzenia zwiększają także innowacyjne kampanie rekrutacyjne (grywalizacja, hackathony) i programy szkoleniowe budujące kompetencje zdefiniowane jako kluczowe dla organizacji. 

 

• Zachęcanie ludzi do pracy w innowacyjny sposób 

 

Według badaczy, istnieją dwa podejścia, które sprzyjają pozytywnemu wzmacnianiu pracowników w procesie transformacji. Pierwsze z nich zakłada odgórne wprowadzanie nowych modeli pracy i wzorów zachowań, a także motywowanie pracowników do zabrania głosu w dyskusji o transformacji i dzielenia się swoimi pomysłami. 

Drugie podejście to zachęcanie ludzi do kwestionowania starych sposobów pracy i samodzielnego, “oddolnego” eksperymentowania i uczenia się na własnych błędach. Ta metoda wymaga z pewnością większej otwartości na błędy, ale pomaga uniknąć sytuacji, kiedy powstaje rozdźwięk między tym, co ogłasza “góra” a tym, co robi (lub czego nie robi) “dół”. 

 

• Codzienny upgrade narzędzi pracy

 

Aby pracownicy chcieli eksperymentować i wypróbowywać nowe modele pracy, liderzy muszą zapewnić im dostęp do umożliwiających takie działanie narzędzi. Organizacje, w których używanie cyfrowych narzędzi stało się czymś codziennym, miały większą szansę na sukces transformacji. Wśród przyjmowanych narzędzi znalazły się te pozwalające m.in. na analizę skomplikowanych danych czy łatwiejszy dostęp do informacji (wówczas szanse na powodzenie transformacji rosły dwukrotnie). 

Innym czynnikiem sprzyjającym transformacji była modyfikacja standardowych procedur operacyjnych w taki sposób, by wykorzystywały one nowe technologie oraz częstsze podejmowanie decyzji w oparciu o dane. 

 

• Częsta komunikacja – tradycyjna i cyfrowa

 

Komunikacja to krytyczny czynnik nie tylko podczas procesu transformacji – ale w przypadku procesu zmian niezwykle ważne jest to, jak się o nich opowiada. Lider, który jasno wytłumaczy, dokąd zmierza organizacja, jakie są nowe cele, co się zmienia i dlaczego, będzie mógł liczyć na większe zaufanie i zrozumienie, a przez to – na lepsze efekty. 

Badania McKinseya dowiodły, że w organizacjach, w których liderzy konkretnie opowiadają o zmianach w KPIs i informują o ich przebiegu w czasie, transformacja ma aż trzykrotnie większe szanse powodzenia niż tam, gdzie komunikacja szwankuje. Co więcej, im “bogatszy” i szerze prowadzony storytelling, tym lepiej – ważne jest, by do komunikacji używać zarówno tradycyjnych jak i cyfrowych kanałów, pozwalających dotrzeć do wszystkich pracowników organizacji. 

 

• Zdefiniowanie, co znaczy “sukces”

 

Ostatnim czynnikiem sprzyjającym sukcesowi transformacji jest zdefiniowanie, jak ten sukces ma wyglądać. Kiedy uznasz transformację za udaną – kiedy 25% procesów zostanie zautomatyzowanych, czy kiedy zmniejszysz czas potrzebny na wprowadzenie nowego produktu o 35%? Pamiętaj, że musisz wziąć pod uwagę metryki i zmierzyć sukces, a poszczególne zmiany powinny przyczyniać się do osiągania zamierzonych celów. 

Nie zapominaj również, że transformacja to proces, który nie dzieje się z dnia na dzień, ale ma długotrwały charakter. Niemal wszyscy liderzy zmian opisują ją jako podróż, w której już na samym początku musisz wiedzieć, dokąd zmierzasz. 

 

Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej o tym, jak przygotować organizację do zmian, uwzględniając interesy wszystkich działów i oczekiwania Twoich klientów, sięgnij po nasz program Digital Transformation Leader, na którym od podszewki poznasz proces cyfrowej transformacji. A jeśli chcesz zrozumieć, na czym polega przywództwo transformacyjne i co jest w nim najważniejsze – zajrzyj ponownie na nasz blog i social media, bo napiszemy o tym już wkrótce!